“‘财务清，一清百清’，刘主席的这句话我很认同。做到‘财务清’至少要达到三个要求：第一数据准确，第二及时，第三数据背后的业务运作情况正常清晰。三个方面都达到了公司目标，公司的经营才在掌握之中。”从2001年进入通威，袁总在通威已工作了15年，对公司财务工作，他有着独到的思考和认识。一张张枯燥的数据表格，在袁总看来都是一个“大系统”，“它涉及到经营管理的每一个环节，涉及到业务部门间的协调合作。”

　　“财务清，一清百清”，是对一个企业经营主体的基本要求。但要做到这一点，却不是一件易事，尤其是面对瞬息万变的市场，愈显残酷激烈的竞争，财务的毫厘失误都会给公司带来巨大的影响。财务如何“以变应变”，这是袁总一直在思考的问题，也是他一直践行着的工作。

　　 ■“两腿走路”  发挥财务“参谋”作用

　　如何做到“财务清”，实现集团发展目标？在袁总看来，互联网时代，必须依靠“信息化工具”和“过硬专业技能”两条腿走路。

　　“通威几十年的发展积累了丰富的经验。首先，通威有成套的管理体系，这是实现‘财务清’的基本保障。”通威集团从上个世纪90年代开始，便重视对信息化的持续投入，“信息化是实现管控流程化、标准化、高效率必不可少的工具”。在袁总看来，信息化能够帮助公司提升管控能力，也能支撑业务扩张，让财务人员得到了真正解放，大大提升财务工作效率。

　　在团队建设方面，袁总有自己的思考和做法。首先保证团队“在思想上统一，在方法上达成一致，在效率上得到提升”，财务能更好的融入到业务当中去，真正发挥财务在经营管理当中的参谋、支持作用。“首先是人才引进。”袁总谈到，公司有一个完善的选人、用人评估机制，评估的方法和过程都公正、透明，有一个“付出看得见”、“付出能够得到肯定”、“付出对自己的价值实现也看得见”的工作环境。

　　在阳光的考核机制下，袁总大刀阔斧地进行队伍的培养和建设，第一重点就是专业技能提升。“‘财务工作，靠专业吃饭，靠管理发展’，如果专业不过关，在这个行业就无法生存。”袁总深有体会，“过硬的专业技能是对财务人员的基本要求，不管是出纳人员还是财务经理，或者是财务总监，持续地专业学习是必须的，否则会被行业淘汰。”为了提升财务人员的专业能力，公司每年都组织各种学习培训，包括线上线下、总部和分、子公司的培训，让每一位财务人员“专业必须过关”。

　　第二重点便是如何让财务人员实现职业规划和发展。袁总有切身体会，“在企业里，不管是总部还是分、子公司，专家型财务人才是必需的；而在专业跟上时代发展要求的同时，财务人员还需在管理上带好一个团队，能协同与其它业务部门开展工作，实现公司的经营目标。”所以，袁总要求团队人员要“立足专业，做好经营管理的支撑”。在袁总看来，最能让员工成长、成熟的是“在第一战线上的实践”，在分、子公司的实际岗位上，在日常的经营管理中。“财务人员一起参与到业务部门的工作中，当好他们的助手，及时反馈有效信息，从而提升沟通协调能力、业务观察能力，才能从专业的岗位转变到管理岗位，从专业型人才转变成综合型具有管理能力的人才。”袁总如此说道。

　　在袁总一系列高标准严要求的管理带动下，通威股份逐渐完善的财务流程，既符合国家法定层面要求，也符合公司业务管理要求，不管是内部评价还是第三方机构评估，通威财务的执行力都跟上了公司发展要求。

　　同时，值得自豪的是，整个财务团队人均销售规模和资产管理两个指标，在行业当中排名至少位于前三。袁总很有自信，带着团队“扬帆起航”。

　　■“以变应变”　应对市场挑战

　　袁总坦言，尽管在行业当中，通威财务管理团队已取得了很好成绩，但仍面临压力和困难————市场的变化。“以前面临的竞争更多是与中小型企业的竞争，但近年来，尤其是饲料行业间的竞争更加残酷，对结果的预知和过程的管控难度加大。以前传统的管理和营销思路已不适应目前大型企业间的竞争，必须进行转变。”袁总认识到，目前通威面临的市场压力已从中小型企业“点”上的竞争转变到与大型集团企业间的“面”上的竞争。在这种市场环境下，财务怎样来支撑公司发展，必需重新思考。

　　“我们面对的是一个没有炮声和硝烟的战场，只重最后结果，销量是否上得去，利润是否能实现，不能再仅靠经验而更多是数据。”袁总说，财务“点”上的数据已无法支撑全国性竞争，需要收集的信息也从财务面延伸到业务面，延伸到用户、经销商、养殖户方面，对信息掌握的量越充分，公司做决策才能做到心中有数，对财务管控才越有清晰方向。”袁总清晰认识到，互联网信息时代，以前信息不对称的竞争已转变到公开、透明的竞争，而是否能赢得这场竞争的胜利，关键是掌握数据的量是否充分、足够，对信息分析、归纳总结是否及时、准确。 

　　袁总早已拿出新的策略和应对方式。“接下来工作中，财务共享和预算管理将是两项重点工作。财务共享能进一步实现财务工作规范化、标准化、流程化，高效处理日常业务核算和资金支付。财务共享与预算管理相结合，让总部与分、子公司的每一项决策都能心中有数，结果和过程均可控。”袁总表示，通过财务共享和预算管理，充分激发分、子公司经营团队活力，让他们真正当好“经营一线的决策者”，更好地应对市场竞争，实现分、子公司经营目标，最终实现通威集团经营目标。

　　谈到集团新能源板块的并入，袁总并不担心，心中早有明晰的计划表。“逐步熟悉新能源业务，为新能源发展提供更多的业务支持，包括内部决策、外部监管、资金支持，满足公司的发展。”袁总表示，农业和新能源结合发展是公司未来发展方向，太阳能发电业务已非常成熟，而如何实现盈利目标，则需要技术的进步和成本的控制。同时，对“渔光一体”的发展，袁总认为“拿水面”仅是开始，拿下水面后怎样管理，怎样让水面真正发挥价值，且产生更大的增值，是公司发展的一个挑战。袁总说，目前大家正积极思考、学习，希望建设一套完整的管理体系，把资源转换为价值，而不是变为企业的包袱。